¿QUE ES LA “INDAGACIÓN APRECIATIVA” (IA)?

Esto es un enfoque, método y filosofía basado en las ideas de David Cooperrider. En ingles se llama “Appreciative Inquiry”, y se puede obtener más información en la página Web http://appreciativeinquiry.cwru.edu

Rosemary Bradley
Costa Rica,

El método de IA se ideó porque se observó que el sistema educativo y cultural “occidental” nos enseña a percibir eventos pasados como “problemas” que debemos “resolver”. Pero, al tratar de resolver un problema, se generan más problemas. Esto nos precipita en un circulo vicioso y negativo, lo que destruye nuestro entusiasmo y nos desmoraliza. En realidad, el pasado se conforma de eventos que podemos ver en forma positiva, para ser usados como experiencias educativas, y al entenderlas así, nos generan la energía necesaria para construir un futuro mejor.
El método IA puede ser usado por organizaciones, comunidades o grupos de personas involucradas en una misma actividad. La idea es cambiar la forma en que las personas se ven a si mismas con relación al grupo, para alcanzar una visión más positiva del futuro, e implementarla.
El método funciona en cuatro etapas:

1. Descubriendo períodos de excelencia y realización

Aquí la idea es entender que cada persona percibe la historia en forma diferente.

Preguntándole a las personas acerca de sus recuerdos positivos de la institución o grupo en cuestión, podemos visualizar y construir la historia de una cultura institucional, la cual se esconde en el subconsciente de las personas. Esto permite que se exprese un sentimiento positivo ya existente, pero suprimido, y fomenta una sensación de orgullo con relación al grupo. O sea, no hay una realidad, sino muchas, y podemos aprender mucho escuchando las percepciones de otras personas sobre el mismo evento pasado.

De esta manera se puede identificar los factores únicos, tales como liderazgo, tecnologías, valores, procesos de aprendizaje, relaciones externas o procesos de planeación la organización actual. Los aspectos negativos no son ignorados, pero son puestos en una perspectiva diferente. Por ejemplo, en lugar de decir “ Los políticos no se preocupan por los agricultores”, lo podemos reformular en “modo apreciativo”, y decir: “Los buenos políticos se preocupan por los agricultores”.

2. Soñando una organización o comunidad ideal

En este paso, se usan logros pasados para visualizar un futuro deseado, basado en la experiencia de la historia y recuerdos descubiertos en la Fase 1. El sueño es una extensión del pasado, y describe esta visión del futuro deseado en forma de palabras, dibujos, música u otros métodos creativos que utilizan el lado derecho del cerebro.

3. Diseñando nuevas estructuras y procesos

Esta etapa pretende ser provocativa, para desarrollar, a través del consenso, metas de corto y largo plazo, que alcanzarán el sueño. Por ejemplo, una proposición provocativa de una comunidad de agricultores, los cuales ya no pueden sostener sus familias, debido a que los precios internacionales del café han disminuido dramáticamente durante los últimos tres años, podría ser: “Construiremos nuestra propia planta de procesamiento de café, y venderemos nuestro café a una organización de Fair Trade (Comercio Justo)”. Pero esta propuesta sería una decisión del grupo, no impuesta desde afuera, y debería ser alcanzable, porque está basada en experiencias reales del pasado.

4. Implementando el sueño

Aquí los miembros del grupo actúan en forma dinámica, sobre las proposiciones provocativas, estableciendo roles y responsabilidades, desarrollando estrategias, y redefiniéndolas a la luz de nuevas experiencias. Ellos son capaces de hacer esto, porque han aprendido la metodología de IA, la cual los alienta a tomar sus decisiones en una forma verdaderamente participativa. El proceso de Indagación Apreciativa inicialmente requiere un “facilitador”, el cual está bien instruido en la metodología. También hay libros, manuales y cursos prácticos para facilitadores.

Una vez que el proceso ha iniciado, una persona o personas que pertenecen al grupo, con habilidades y fines comunes con los del grupo, aprenden a sustituir el facilitador. El proceso es más fácil con grupos pequeños que con grupos grandes. Cuando es exitoso, lo cual por supuesto no siempre es el caso, los resultados son sumamente valiosos. Aunque el proceso requiere un trabajo fuerte, los que lo han usado sienten que el esfuerzo extra ha valido la pena, y continúan aprendiendo de sus errores, asegurando que es una actividad dinámica, la cual llega a ser parte de la forma normal de pensamiento de los miembros del grupo.

Antes de empezar, es necesario hacer un estudio para determinar si se cumplen algunos requisitos para que la metodología AI puede funcionar. Es necesario que los miembros del grupo tengan consciencia de los siguientes puntos:

Se debe:
1) evitar una distribución sesgada del poder;
2) disminuir la imposición de ideologías;
3) incrementar el nivel de compromiso con el proceso;
4) adoptar una forma de evaluación auto-crítica.

Siempre hay algunas personas que no están de acuerdo con el método y no participan, pero generalmente son una minoría, y se separan voluntariamente del proceso, permitiendo que los que sí están de acuerdo puedan trabajar.

Leer más...

Mediación Educativa

Profesional Invitado: Daniel F. Martínez Zampa
Coordinador EICaME. Abogado-Mediador- Magister en Adm. y Res. de Conflictos

---

Preguntas:

1- ¿Qué es la mediación educativa?
2- ¿Desde cuándo surge este concepto?
3- ¿En qué situaciones se solicita la mediación escolar?
4- ¿Hay casos en los que no es posible implementar la mediación escolar?
5- ¿Quiénes pueden estar a cargo de la mediación escolar?
6- ¿Cuáles son los conceptos clave en mediación escolar? Si es posible, explíquelos brevemente.
7- ¿En qué consiste el Plan de Mediación Escolar de la Provincia del Chaco?
8- ¿Qué características tiene el Plan?

---

Respuestas:

1- ¿Qué es la mediación educativa?
La mediación es un procedimiento de Resolución de conflictos en el que las partes, ayudadas por un tercero neutral- mediador- que no decide por ellas buscan llegar a un acuerdo, también decimos que es una negociación ayudada por un tercero.Forma parte de un grupo más amplio de herramientas para enfrentar los conflictos (los procedimientos de Resolución Alternativa de Disputas ó R.A.D.) , junto con la negociación, la conciliación y el arbitraje, entre otros.
La aplicación de la mediación al ámbito escolar ha recibido el nombre de "mediación Escolar o Educativa". Nosotros creemos que la mediación encierra una experiencia de aprendizaje para quienes participan de ella, conectando a las personas con sus valores, sentimientos, el respeto por el otro, la generación y evaluación de opciones dando ocasion de adquirir nuevas herramientas para enfrenar futuros conflictos, por ello preferimos utilizar el término "mediación educativa", en un sentido amplio no sólo limitándola a la enseñanza de un procedimiento para resolver conflcitos.

2- ¿Desde cuándo surge este concepto?
La mediación como decíamos antes, parte de los procedimientos de Resolución Alternativa de Disputas (R.A.D.) en los que se incluyen a aquellos caminos distintos a los Tribunales para resolver los conflictos.Algunos autores consideran que la terminología correcta sería métodos "adecuados" ya que, para cada conflicto puede existir un camino para su administración o resolución. Este movimiento originariamente pensado en Estados Unidos como una alternativa al juicio para resolver los conflictos, actualmente se ha extendido a otras áreas como la empresaria, laboral, escolar, ampliando su perspectiva en el sentido de obtener una adecuada gestión del mismo, entendiendo por ello no sólo su resolución sino también su prevención y administración.
Consideramos que cabe en el ámbito educativo la acepción amplia de la expresión, dado que, de hecho estas técnicas pueden aportar un marco útil para la prevención en algunos casos, para la resolución en otros y, para una adecuada gestión en aquellos en que no sea factible encontrar una solución. Sostenemos la importancia de estas técnicas en la administración de los conflictos dado que, en aquellas situaciones que no permitan una solución, se podrán gestionar los mismos de manera tal que no impidan el normal funcionamiento de la institución escolar.

3- ¿En qué situaciones se solicita la mediación escolar?
Los programas que existen en mediación escolar en general ponen el acento en la mediación entre pares, donde los alumnos median ante los conflictos que se plantean entre sus compañeros y caso con profesores (en este caso media un alumno y un profesor).
En la pronvincia del Chaco estamos implementando un programa que, sin olvidar a los alumnos, pone el acento en el trabajo con los adultos para que ellos puedan resolver sus propios conflictos.
Del resultado de nuestras investigaciones hemos concluído que los docentes consideran que los conflictos más difíciles de resolver involucran a los adultos y reclaman herramientas para tal fin. Por ello es que se busca el trabajo con los conflictos entre docentes: puede ser por el uso de material didáctico, horarios, distribucion del espacio, malos entendidos, organización de actividades, etc.
Si bien hablamos de mediación, consideramos que primero hay que "negociar" entre las propias partes involucradas, pero para ello requerimos tener herramientas para hacerlo. La mediación se solicitaría cuando las partes, que han intentado por sí mismas resolver el conflicto- aplicando las estrategias de negociación- no han logrado avanzar en la solución del mismo.

4- ¿Hay casos en los que no es posible implementar la mediación escolar?
Es muy importante determinar cuándo no es posible implementar la mediación escolar ya que algunos entusiastas pretenden hacer pasar todo por la mediación, cuando ésta es sólo una herramienta más para gestionar los conflictos, no es la panacea
Excluímos de la mediación escolar los casos de violencia, abuso sexual, armas y delitos.

5- ¿Quiénes pueden estar a cargo de la mediación escolar?
No hay reglas para este tema, lo que sí debemos tener en claro que para actuar como mediadores se requiere una capacitación especial que hace al análisis de los conflictos y el uso de herramientas y estrategias de negociación y facilitación. Una mediación llevada a cabo por alguien no capacitado puede hacer que el conflicto escale y, lo que es grave también que las partes salgan convencidas que la mediación no sirve.

Distinguimos lo que es aplicar las técnicas de mediación y negociación -que lo podemos hacer en cualquier momento de nuestro trabajo diario y cualquiera que las conozca- de lo que es actuar de "mediador" que - insistimos- requiere un entrenamiento especial.

6- ¿Cuáles son los conceptos clave en mediación escolar? Si es posible, explíquelos brevemente.
Consideramos, que la mediación escolar no se agota en “enseñar” una técnica sino que comprende un espectro más amplio. Nuestra propuesta se basa en los los siguientes conceptos clave:

• La inclusión de los Procedimientos de Resolución Alternativa de Disputas(RAD) en educación es una forma de educar en valores y educar para la paz.
• Para educar en valores y lograr transmitir los nuevos paradigmas que implican la aplicación de los programas RAD en educación, estos deben ser internalizados en primer lugar por los adultos del sistema educativo- paso previo a extender la experiencia a los alumnos, para evitar dar un doble mensaje en el que, mientras pedimos a nuestros alumnos que gestionen pacíficamente sus propios conflictos, ellos ven cómo en oportunidades los adultos no lo hacemos
• Los programas RAD aportan herramientas para la formación integral del alumno y para afrontar los desafíos de la educación del nuevo milenio.
• La implementación de los programas RAD en las instituciones deben tender a la autogestión del los conflictos, interviniendo los equipos externos en forma secundaria.
• Difundir los procedimientos RAD en educación, en especial la mediación, no se agota en la formación de mediadores escolares, debiendo alentarse a todos los actores institucionales a gestionar sus conflictos a través de la negociación, pasándose a la mediación u otra forma RAD en segunda instancia.
• Existen otras formas que no se agotan en la negociación y la mediación para gestionar los conflictos: entre ellas la conciliación, el arbitraje, los procesos de generación de consensos.
• Distinguimos entre “Capacitación en mediación” que debe llegar a todos los actores institucionales y “Entrenamiento en mediación” que implica una formación específica de quienes serán los mediadores escolares.
• Consideramos que se deben rescatar los recursos humanos que posee el sistema educativo dado que la práctica de la negociación y la mediación, de manera “informal” forma parte del “saber no sabido del docente” y se encuentra estrechamente relacionada con corrientes pedagógicas actuales.
• La implementación de un programa RAD debe responder a las necesidades de la institución y adaptarse a la realidad misma.
• Es esencial el rol del docente y de todos los actores institucionales tanto en el diseño como en la implementación de cualquier programa.
• Sostenemos la importancia de estas técnicas en la administración de los conflictos dado que no permitan una solución, se podrán gestionar los mismos de manera tal que no impidan el normal funcionamiento de la institución escolar.

7- ¿En qué consiste el Plan de Mediación Escolar de la Provincia del Chaco?

La provincia del Chaco es pionera ya que la ley 4711, a diferencia de los planes en marcha, considera que la mediación escolar no se agota en “enseñar” un procedimiento y que son los adultos –sin olvidar a los alumnos- quienes deben conocer estas técnicas y aplicarlas a la gestión de los conflictos que se planteen en la institución, para de esta manera llegar con un mensaje coherente desde el discurso y la acción y apoyar los programas que se implementen en las instituciones. Se ha seguido esta particular visión ya que, de las investigaciones realizadas se ha demostrado que en forma frecuente los programas que han comenzado por la mediación entre pares, han encontrado serias resistencias en el resto de la comunidad educativa y que, luego de uno o dos años de ejecución los mismos han fracasado por falta de apoyo. Los propios alumnos mediadores reclaman el apoyo de los adultos.

Por otra parte, quien internalice estas técnicas inevitablemente terminará por cuestionarse su propia forma de resolver los conflictos, por lo que la transmisión de las mismas va más allá de lo conceptual.

Tampoco se busca expectativas desmesuradas en cuanto a la aplicación de estas técnicas en educación, dado que son una herramienta más para gestionar el conflicto pero no constituyen la panacea.

La propuesta parte de una implementación gradual de estas técnicas desde la currícula y desde los docentes- como paso previo a extender la experiencia específica de mediación entre pares a los alumnos-, generando los espacios de reflexión acerca de la forma en que resolvemos nuestros conflictos y, a la luz de estas herramientas lograr una propuesta superadora.

Pretender eliminar los conflictos es una utopía y equivocar el camino. Hemos sostenido que los conflictos son parte de la vida y por ello lo que debemos buscar son nuevas formas de prevención, administración y resolución, evitando que ello incida en la vida de nuestras instituciones.

La ley 4711 que crea el PLAN PROVINCIAL DE MEDIACIÓN ESCOLAR, único en el país, se encuentra en esta línea, y en forma concordante con el Año Internacional de la Paz pretende dar a los docentes herramientas para gestionar adecuadamente los conflictos. Para los docentes, se promueven procedimientos que permitirán mejorar la convivencia y por ende , mejorar la calidad en la educación impartida. Para el Estado, una posibilidad de encontrar caminos más económicos para la gestión de los conflictos entre docentes, que no reemplazan sino que complementan a los ya existentes. Para los alumnos, contar con herramientas que permitan canalizar las emociones que generan las disputas previniendo la violencia.

8- ¿Qué características tiene el Plan?

El plan se basa en los siguientes principios:

• DIFUNDIR las técnicas de Resolución Alternativa de Disputas, en especial la negociación y la mediación en el ámbito educativo.
• Evaluar la aplicación de las técnicas de Resolución alternativa de Disputas en el ámbito educativo.
• Promover la gestión de los conflictos entre los distintos actores institucionales a través de las técnicas de Resolución Alternativa de Disputas.
• Implementar gradualmente en las Instituciones educativas programas de Resolución Alternativa de Disputas entre los distintos actores de la comunidad.
• Rescatar y revalorizar los recursos humanos y materiales que posee el sistema.
• Rescatar y revalorizar la interdisciplina como herramienta para un mejor abordaje del conflicto.
• Alentar la Inclusión de las técnicas de Resolución Alternativa de Disputas en los planes de estudios de los profesorados.
• Evaluar la posibilidad de implementar la Mediación dentro del procedimiento de la información Sumaria y Sumario Administrativo en los casos en que no se encuentra afectado el Orden Público.

El Plan se asienta sobre tres ejes:

PRIMER EJE: DIFUSIÓN EN LAS INSTITUCIONES:

Este eje busca dar a conocer en las instituciones educativas los fundamentos de la negociación y la mediación, reflexionar sobre los conflictos, la manera de abordarlos, reconocer el conflicto como parte de la vida institucional y como una co-construcción y los aportes de estos procedimientos a la práctica diaria. Analizar, además, la manera en que los fundamentos de estas técnicas pueden ser trabajados desde los actuales contenidos de los diseños curriculares.Si se considera de utilidad, trabajar en profundizar las mismas y eventualmente diseñar un programa de gestión de conflictos que abarque a todos los actores institucionales, revalorizando los conocimientos y recursos que tiene el sistema. Como parte del trabajo en el sentido de este primer eje durante el primer semestre del año 2002 se han desarrollado jornadas en las sedes de cada Regional participando más de 1000 docentes de las mismas, previéndose su continuación , organizando equipos de trabajo y talleres en jornadas en las instituciones que lo soliciten, siendo valoradas como muy positivas por los asistentes.

SEGUNDO EJE: IMPLEMENTACION DE LA MEDIACIÓN EN EL TRAMITE DE LA INFORMACIÓN SUMARIA Y SUMARIO ADMINISTRATIVO
Actualmente se encuentra en estudio la elaboración del correspodiente instrumento legal (decreto) que reglamente una instancia de mediación voluntaria (prevista en la ley ) voluntaria en los casos en que no se encuentra afectado el orden público.

TERCER EJE: Implementación en los planes de estudio de los profesorados:

Para la implementación del plan se ha formado un Equipo coordinado por el Dr. Daniel F. Martínez Zampa , con la colaboración ad-honorem de las profesoras Irma Zalazar de Porfirio y Teresita Noemí Codutti y se prevé formar equipos en cada Regional invitando en una primera etapa a quienes se quieran sumar para actuar de agentes multiplicadores y, si tienen la formación específica en mediación, intervenir como mediadores en los casos en que se lo requieran, cuando se encuentre reglamentado este aspecto de la ley.

Quiero remarcar que:

1) La implementación de un programa R.A.D. debe responder a una necesidad de las instituciones y no a una “moda” pasajera y debe elaborarse de acuerdo con las características de cada lugar.

2) La implementación de un programa R.A.D. no se agota en “enseñar” negociación y mediación, implica un cambio de paradigmas en la visión y gestión de conflicto e importa un fuerte compromiso con la educación en valores y la educación para la paz.

3) La implementación de un programa R.A.D. debe estar precedido de un trabajo de toma de conciencia del conflicto entre los distintos actores institucionales, especialmente los docentes quienes serán el sostén del mismo y en quienes los alumnos se verán “reflejados”.

4) Los actores institucionales tienen un rol esencial en el diseño e implementación de un programa institucional que sea duradero y sustentable.

5) A diferencia de los planes en marcha, el camino comenzamos por los docentes quienes tienen un rol fundamental en cualquier programa, para que los mismos vivencien nuevas estrategias para afrontar los conflictos, afianzando la experiencia entre los adultos. Esto de ninguna manera significa olvidar a los alumnos con quienes también se debe ir trabajando desde la curricula con estos temas.

Para concluir hacemos nuestras las palabras de Telma Barreiro quien sostiene “Obviamente nadie puede enseñar un valor si no adhiere a él… Un docente siempre transmite valores, sobre todo por irradiación, esto es inevitable. El docente va irradiando con sus actitudes… un fuerte mensaje en valores, y con ello va generando, a veces inadvertidamente un determinado clima grupal. (¿De qué valores puede hacerse cargo la escuela? Ensayos y Experiencias vol.22.Año. 4 Bs.As., 1998).

---

Daniel Martínez Zampa es abogado, mediador, conciliador laboral y magíster en Administración y resolución de conflictos. Coordina el Programa de Mediación Escolar del Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología de la Provincia del Chaco (Argentina) y del E.I.Ca.M.E. (Centro de abordaje interdisciplinario de los conflictos). Es profesor de la Escuela de Educación Técnica N° 24 “Simón de Iriondo”. Fue profesor de la Escuela de Cadetes de Policía “Crio. Insp. R. Mora” y de la Escuela Superior de Policía del Chaco. Presidió la Asociación Chaqueña de Mediadores. Fue asesor legal del Tribunal de Disciplina y asesor técnico legal del Ministerio de Educación, Ciencia, Cultura y Tecnología del Chaco.

Leer más...

¡Y que no mastique chicle en clase!

Dificultades y perspectivas para promover un pensamiento critico en educacion: Los autores examinan las difíciles posibilidades de promover, mediante el sistema educativo, “la actitud más avanzada en el orden del pensar: la crítica”. Destacan aspectos como “estimular la autonomía antes que el éxito”, “promover la cooperación en detrimento de la competitividad” y “descentralizar la posesión del conocimiento”.

Por Claudio Jonas y Carlos R. Martínez *

La noción de enseñar a pensar corresponde a consideraciones pedagógicas de última generación, ligadas a la expectativa de transferir a las nuevas generaciones destrezas intelectuales que agilicen la realización eficaz de resultados prácticos. Enseñar a pensar críticamente es el desafío más alto. El pensamiento crítico es la actitud más avanzada en el orden del pensar: es lo que puede permitir a cada persona entender y, por ende, decidir, la forma más adecuada de accionar, o de abstenerse de accionar, en cada momento y en todos los aspectos de su vida.

Ya el lactante que escupe aquello que le desagrada o mantiene su llanto a pesar de lo que le ofrecen expresa una necesidad desconocida y por lo tanto insatisfecha. También sucede esto con los chicos y adolescentes que, aun sin saber por qué, se oponen a las consignas del adulto; y en el descubrimiento científico, en el plan alternativo, en todas las acciones innovadoras que expresen una gestión personal, grupal o comunitaria. También una emoción discordante, un pensamiento no expresado por timidez o una manifestación que parece indescifrable pueden ser incipientes expresiones de una reflexión crítica. También el error, por flagrante que sea, puede albergar un razonamiento más elaborado complejo o incluso más inteligente que el que se requería para no cometerlo (por eso es necesario investigar la inteligencia de cada error. Aprender de los errores no supone dejarlos pasar, como llegó a malentenderse). La propuesta de aprender a pensar críticamente debiera integrar la falsa antinomia “contenidos vs. enseñar a pensar” convirtiendo esta tensión en una instancia superadora.

Durante siglos, la educación tradicional hizo malabarismos por cabalgar sobre dos ejes: el conceptual, programático o curricular, y el asistemático, tradicional, costumbrista o normativo. El primero es el contenido, el segundo, el continente dentro del cual deberían desplegarse los objetivos educacionales. La relación entre ambos ejes debiera ser de complementariedad, pero suele ser de oposición. La importancia que se otorga a cada uno varía: hay quienes ponen el acento en el rendimiento y usan como vara el puntaje alcanzado, mientras que otros jerarquizan los hábitos y pautas ético-morales adquiridos, y tratan de deducirlos en base al “comportamiento”. Cualquiera a quien se interrogue al respecto tratará de encolumnarse en alguna de las corrientes pedagógicas –más progresistas o más conservadoras– pero al mismo tiempo, como mandato implícito o explícito, espera del docente una fuerte participación como formador normativo. Y pocos docentes eludirán este mandato.

En otras palabras, un niño, un joven, un adolescente es enviado a la escuela para que el docente le imponga o le transmita –a pocos les importa el cómo– conocimientos que lo capaciten para su mejor inserción laboral pero, además y con mayor carga afectiva, se espera que las instituciones educativas logren que el alumno reúna todas o, por lo menos, algunas de las siguientes condiciones: que preste atención a las consignas, las acepte y ponga en práctica sin críticas y si es posible con agrado; que lo haga en el menor tiempo posible y correctamente; que cumpla con los horarios, no falte más de lo imprescindible y no eluda obligaciones; que sea cortés y obediente, limpio, ordenado y prolijo; que hable sobre lo que se le pide en el lenguaje apropiado; que mueva y exhiba su cuerpo de manera decorosa; que atienda a sus necesidades fisiológicas en tiempos reglamentarios; que la vestimenta sea “correcta” y/o uniforme; que las manifestaciones sexuales, agresivas y los sentimientos de tristeza, miedo, asco, vergüenza, celos, envidias, amor, etc., no interfieran con la tarea; que el tiempo libre se aproveche con el menor despliegue corporal posible; que conserve útiles y muebles escolares; que respete y jure defender los símbolos patrios (aun antes de que su estructura cognitiva le permita entender conceptos totalmente abstractos); que honre a sus próceres, padres y maestros; y, por sobre todo, que no mastique chicle en clase (comentario irónico escuchado de alumnos en diferentes escuelas).

Sin embargo, cualquier observador desprejuiciado admitirá que la escuela reúne tantos logros como fracasos: los primeros son fruto de desproporcionados y casi inhumanos esfuerzos de los docentes, desvalorizados por los alumnos; los segundos se han naturalizado resignadamente como parte del quehacer educativo.


Prueba sorpresa

En talleres que los autores hemos realizado en distintos puntos del país, tanto con docentes como con alumnos, pudimos advertir: un creciente malestar docente que se manifiesta como falta de expectativas vocacionales, descreimiento en la importancia de la capacitación, desvalorización de la tarea educativa, trastornos psicopatológicos; bajos rendimientos del alumnado; escaso o nulo reconocimiento por los alumnos de que ellos son los destinatarios y principales beneficiarios de la tarea docente; reclamos, por parte de los alumnos, de participar en las formas y contenidos de lo que reciben; deserción creciente de alumnos y docentes; falta de espacios para la reflexión y capacitación docente que recojan inquietudes reales de cada escuela; reproches mutuos entre las escuelas, las familias y las instancias directivas; desplazamiento del eje enseñanza-aprendizaje al de sanción-transgresión como único recurso supuesto contra la creciente violencia.

Para que el pensamiento crítico se vaya convirtiendo en un instrumento multifuncional en cada instancia escolar, la institución debería poner en duda los propios puntos de vista, valores, ideas y prejuicios es condición de cualquier proceso de aprendizaje. Si los docentes no pueden albergar en ellos la diversidad, no hay muchas posibilidades de que puedan contener la diversidad que emerge del aula y de la comunidad. En esta dirección, es menester estimular la participación democrática en la gestión institucional y en la dinámica del proceso de enseñanza-aprendizaje. Es ingenuo suponer que tanto los docentes como los alumnos creerán en las ventajas de la democracia, en la vigencia de sus derechos fundamentales y en las infinitas posibilidades de la inteligencia, mientras su vida cotidiana se desarrolla en un contexto en el cual “se bajan instructivos”, se califica o descalifica a discreción, se sanciona sin derecho a la defensa y se toman decisiones o se impiden acciones según el lugar jerárquico que se detente.

En el aula, ha de lograrse autoridad y respeto: lo contrario del temor y la subordinación. No debería suponerse que, si uno no impone su voluntad, está condenado a aceptar la de otros. Y no es acertado entender que el respeto es un gesto de alineación u obediencia: es un sentimiento y está más próximo a la admiración que al sometimiento. Se lo puede estimular, pero no se lo puede imponer.

Es importante descentralizar la posesión del conocimiento. La obtención y asimilación de los conocimientos son resultado de una experiencia que se multiplica en el intercambio grupal y se enriquece desde distintas fuentes, formales o informales. El docente debería ser participante y beneficiario de una dinámica que, cuanto menos, dependa de su exclusiva participación y presencia, más cerca estará de su objetivo. Que un chico imagine que los adultos lo saben todo es esperable. Que los adultos vivencien complacidos esta admiración infantil es comprensible. Pero el vínculo que así se genera merece ser aprovechado para estimular la posibilidad del pensamiento crítico de las nuevas generaciones. Estimular la crítica a la autoridad es el mejor y más corto camino para ganarse el respeto. También conviene articular los contenidos a los intereses y necesidades concretas y actuales de los destinatarios, ya que el interés del receptor decae o desaparece cuando advierte que está recibiendo herramientas supuestamente útiles pero cuyo beneficio será lejano o fortuito. Y es pertinente redimensionar la importancia exagerada que se otorgó a la memoria reproductiva: si bien toda actividad intelectual se apoya en los conocimientos adquiridos, que son materia prima para comprender lo nuevo y desconocido, esta condición necesaria no es suficiente. Aquello que se incorpora sin metabolización personal tiende a quedar como un acervo erudito sin más utilidad que su exhibición.

Estimular la autonomía antes que el éxito; promover la cooperación en detrimento de la competitividad; respetar y estimular las diferencias; rescatar sin juicios maniqueos “bueno-malo” la existencia de diferentes tiempos, habilidades, intereses, momentos, características físicas, culturales, sexuales, familiares; estas actitudes favorecen el aprendizaje y su ejercicio se convierte en un aprendizaje en sí mismo.

La escuela tradicional se asienta en una premisa generalmente no explicitada: pulsiones y afectos –amorosos, agresivos, de poder, de saber, apatía, rebeldías, miedos y tristezas– deben quedar excluidos. Casi nadie negará su existencia, pero su hábitat natural debe ser –se dice– extraescolar:

Hace falta recordar que la vida es mucho más que la lectoescritura, las funciones matemáticas y la capacitación laboral. A partir de restituir la importancia de esta parte de la vida será más fácil pensar –y alentar–, con instrumentos provistos por la educación, distintas y mejores formas de vivir.

Y es necesario reconocer la ineficacia y las desventajas del castigo como instrumento pedagógico familiar y escolar. Aunque los castigos y las penitencias se han ido atenuando, todavía se apela a ellos como recurso didáctico. La mala nota, la tarea como castigo, la firma o la amonestación, la “prueba sorpresa”, echar al alumno del aula, dejar a los alumnos sin recreo, la repetición del curso, la burla, el reproche, incluso notificaciones a los padres, siguen demostrando que en la intimidad persiste la creencia en el castigo como recurso más adecuado.

En esta línea, el derecho a la educación y la obligatoriedad de la enseñanza debe plantearse en su justo punto. La obligatoriedad de la enseñanza es un imperativo para el Estado y un instrumento para que los padres no interfieran en el derecho de los hijos a la educación. Pero, entendiendo erróneamente la obligatoriedad, suele buscarse el motor del aprendizaje en la coacción que padres y docentes ejerzan sobre el alumno. Suponer que se puede enseñar a pesar o en contra del interesado descoloca el verdadero sentido de la enseñanza-aprendizaje.

* Extractado del trabajo La aventura de aprender a pensar, que obtuvo elsegundo premio en el concurso ABA 2007. Una escuela que enseña a pensar.

Leer más...

Evita Discutir

Hay personas a quienes les encanta discutir, pues la confrontación los energiza, haciéndoles sentir "súper", mientras otros ni discuten ni le llevan la contraria ¡a nadie!. Ambos extremos afectan las relaciones, por lo que sugiero aprender a diferir sin discutir.

Veamos los pasos a seguir:

* Conócete mejor. Observa tu estilo de comunicación y pídele opinión a personas de confianza para que puedas determinar cuan controvertible es tu conducta: ¡quizás no te has dado cuenta de las amistades que te esta costando!

* Escucha tu propia voz. ¿Que dices en cada situación... y como lo dices? Tus palabras, ¿son fuertes, rudas, hirientes? y tu tono de voz ¿es alto? ¿es emotivo? ¿suena irónico, mandón, o quejoso?

* Presta atención cuando te están hablando. Muchas veces las discusiones surgen de malos entendidos. Esfuérzate por entender el punto, la posición del otro, y lo que dice, o lo que insinúa y no dice pero que comunica. Casi siempre pensamos en lo que vamos a decir cuando el otro calle, o atendemos más a nuestra emoción que a la lógica y la razón.

* Evita discutir cuando sientas enojo. Si nos domina la emoción, la lógica y la razón se van a la huelga. Respira profundo y cuenta hasta diez. ¡Cuenta hasta cien , si es preciso!

* Salte del lugar. Excúsate de alguna manera y aléjate. Cuando tengas mas calma, puedes regresar a "analizar las diferencias". Recuerda que el que mantiene la calma siempre controla la situación. Si no te puedes alejar físicamente, aléjate mentalmente, pensando en algo agradable. Eso no impedirá que escuches el mensaje de la otra persona y te servirá de filtro, manteniendo a raya los embates de la emoción.

* No te ciegues por la emoción. Escoge cuándo y dónde es más apropiado dilucidar asuntos difíciles.

* No contamines lo presente con molestias o asuntos pasados. Si debes discutir atiéndelo en el momento. Evita decir: "Tu siempre..._______", o "tu nunca______", o "cuantas veces...______", etc.

* Escoge tus batallas. No pelees por cualquier tontería, ni con cualquier tónto.

* Utiliza el tacto. Así evitarás que levanten las invisibles murallas defensivas que le impiden a tus mensajes ser bien recibidos.

* Mantén la cordialidad en toda la conversación. Obrando con sabiduría evitando lamentaciones. Evitando discusiones innecesarias te elevas hacia la superación y la excelencia.

LAS PERSONAS MADURAS HACEN PLENO USO DE SUS POTENCIALIDADES, SE ACEPTAN A SÍ MISMAS COMO UNA PARTE DEL MISTERIO MAYOR DE LA VIDA

(L. Buscáglia)

Leer más...

¿Cómo manejar el poder en una negociación?

"Ganador-ganador" es el método de negociación más difundido a nivel global. Sin embargo, esta estrategia para lograr acuerdos deseados por todas las partes y fortalecer la relación ha sido duramente criticada por no considerar las relaciones de poder...

Por Ari Sabbagh


Según algunos autores, el método ganador-ganador se desprende de una visión poco crítica en relación con las cuestiones de poder que afectan a cualquier negociación.

En efecto, ¿cómo es posible, por ejemplo, para un pequeño proveedor alcanzar un acuerdo mutuamente ventajoso con una gran cadena de supermercados?

Sin embargo, es falso que el método ganador-ganador no tenga en cuenta estas cuestiones.

En realidad, los defensores de esta posición no sugieren que la negociación se realice en un vacío de poder. Por el contrario, el método presupone que una negociación sólo es sostenible mientras exista una interdependencia mutua real entre las partes.

Por definición, toda relación de interdependencia supone que las partes se encuentran en una posición de poder ante los demás partícipes en la negociación. Es decir, la parte A tiene algo que quiere la parte B y viceversa.

Mientras mayor sea la dependencia de A respecto de lo que tiene B, mayor será la posición de poder de este último.

Ahora bien, ¿cómo ubicarse en una posición de poder?

William Ocasio de la Universidad Northwestern en Illinois, acuñó el término "capital político" para describir, de manera integrada, las distintas fuentes de poder.

El capital político consiste en la variedad de recursos que ubican al actor en una posición favorable ante el otro en términos de dependencia.

Veamos las cinco dimensiones del capital de Ocasio y cómo puede acumularse poder sobre cada una de ellas.

1) Capital humano

El capital humano puede definirse como las competencias, habilidades y conocimientos de los actores que sirven para reducir la incertidumbre del otro.

Por ejemplo, desde la década de 1980, la capacidad de disminuir la incertidumbre a partir de soluciones tecnológicas ha ubicado en una posición de poder relativamente fuerte a los profesionales, departamentos y organizaciones relacionadas con informática y tecnología.

Así, la clave para acumular capital humano reside en desarrollar competencias y conocimientos que sean vitales para los demás y poco (o nada) sustituibles.

2) Capital financiero

El capital financiero se refiere no sólo a recursos monetarios, sino a todo tipo de recurso crítico y difícil de obtener, como el tiempo y la información.

3) Capital social

El capital social se determina a partir de la posición de un intermediario dentro de la estructura de redes sociales o sistemas de relaciones entre actores frente a la existencia de un "agujero estructural", es decir, frente a una situación en la que dos actores carecen de conexión entre sí.

En ese caso, el tercero se posiciona como "broker", situación que, a su vez, le otorga poder. Por ejemplo, algunas empresas tercerizan el servicio de personalización de productos ajenos, ubicándose como "broker" ante sus clientes.

4) Capital institucional

El capital institucional es la potestad, avalada por las normas, que se le otorga a un actor para realizar un tipo de actividad.

Por ejemplo, una empresa de telefonía que obtiene el permiso del gobierno para trabajar en una región específica cuenta con capital institucional para negociar con distribuidores de esa misma región.

5) Capital cultural

El capital cultural se mide de acuerdo a la afinidad del sistema de valores, creencias y hábitos del actor con el sistema de valores, creencias y hábitos dominante en una sociedad.

El actor social capitaliza los significados culturales existentes y, en el mejor de los casos, puede intentar influir sobre los mismos.

Ahora bien, la posesión de estos distintos tipos de capital contribuye a determinar la posición de poder de un actor en una negociación.

El desafío consiste en satisfacer los intereses propios en una situación de dependencia ante otros.

El método "ganador-ganador" recién irrumpe cuando ya se encuentran definidas las relaciones de poder entre los actores en base a sus necesidades mutuas.

En otras palabras, el método no elimina el factor "poder" de la negociación sino que aconseja la colaboración para buscar un acuerdo mutuamente ventajoso y duradero entre las partes.

Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson

Leer más...

El otro tiene todo el poder. Yo, nada. ¿Cómo negociar con él?

Muchas veces, nos encontramos en situaciones de negociación donde el otro parece tener todas las cartas. ¿Qué hacer?

Por Francisco Ingouville


La pregunta del título contiene un oximorón, una contradicción latente. En esa situación no habría negociación.

Cuando salgo a mi jardín a mirar las estrellas no pido permiso a los insectos que habitan mi césped. No negociamos con las vacas, las consideramos como bifes. Esas son relaciones en que el poder está todo de un lado. Pero entre los humanos no existe el poder total ni su falta absoluta.

Los humanos somos igual de comestibles que las vacas, pero un poderoso tabú rodea la idea de la antropofagia. Hasta el más indefenso prisionero maniatado cuenta al menos con ese poquito de poder que le da el tabú, para que no lo coman.

De manera similar, los aparentemente indefensos aborígenes del Amazonas que negocian con las empresas petroleras interesadas en explotar sus territorios cuentan con el poder que les da la necesidad de las petroleras de mantener una imagen de responsabilidad social, cuidado por el ambiente y justicia.

Los ejecutivos de las petroleras sienten muy limitado su poder en estas circunstancias y yo he oído a uno decir que tenía "las manos atadas" en una situación como esa. Ni tanto ni tan poco, ¿verdad?

Para aclarar la situación, debemos empezar por preguntarnos: ¿Qué es el poder?

Junto con "humor" y "felicidad", el "poder" debe ser una de las palabras más difíciles de definir. En mi trabajo se usa bastante. Yo trato de eludir su uso porque creo que ayuda a barrer bajo la alfombra y dejar sin aclarar otros conceptos de categorías más específicas que debiéramos analizar.

"Poder" es una palabra que engloba demasiado. En la mayoría de los casos y para ser práctico trabajo con la idea de que la fuente de poder en una negociación reside en las alternativas que uno tiene.

Siempre que mi jefe entra en mi oficina, bajo apresuradamente los pies del escritorio y cierro la pantalla del chat. El día que no haga eso y siga escribiéndole a un amigo mientras murmuro "dame un ratito, ya te atiendo" mi jefe tendrá claro que ha perdido poder. Y adivinará que me he conseguido un trabajo mejor en otro lado, es decir, que tengo una alternativa superior a lo que él pueda ofrecerme.

Lo que yo pueda hacer sin llegar a un acuerdo con el otro es mi alternativa. Y lo que el otro pueda lograr sin mi acuerdo es la suya. Los contratos suelen ubicarse en un punto intermedio. Lógicamente, nadie debería aceptar algo peor que su alternativa. Por eso, es importante investigarla bien antes de ir a negociar y hacer todo lo que esté al alcance por mejorarla.

Este uso de los conceptos de "poder" y "alternativa" responden a un paradigma en el que la negociación es vista como confrontación, no colaboración.

1) Marco competitivo

Con un supuesto competitivo, uso mi alternativa (es decir mi poder) para forzar un acuerdo que la supere o elijo mi alternativa abandonando la negociación. Es decir, obligo a ceder al otro con la amenaza de irme de la mesa y dejarlo sin su parte del acuerdo.

Así, logro una distribución de valor más conveniente. Ejemplo: "Si no me pagas la plata que reclamo te hago juicio". En un marco de competencia, la amenaza de irme a la alternativa sólo es útil para distribuir valor. La torta no se agranda, sólo se reparte.

2) Marco colaborativo

En un marco de colaboración, el poder puede servir para CREAR valor. Nos sentamos del mismo lado, unimos nuestros recursos y colaboramos sinérgicamente para ampliar la torta antes de distribuirla.

En el ejemplo anterior de "pago o juicio" el poder de uno reduce la cantidad de resultado que obtiene el otro. En un caso en que las partes se basan en supuestos colaborativos, al combinar sinérgicamente los recursos y el poder de ambos para lograr la satisfacción de los intereses de ambos, el poder del otro aumenta los beneficios de ambos.

Pero, ¿cómo hago para que el otro colabore?

Para poder usar los recursos del otro a mi favor debo proponerle algo que le parezca buena idea. Que satisfaga sus intereses al mismo tiempo que los míos. Para eso debo conocer a fondo sus intereses.

En un marco de competencia no me los dice, en uno de colaboración quizá sí. O sea que la relación es lo primero a trabajar. Una investigación realizada en Gran Bretaña concluyó que los mejores negociadores utilizan tres veces más tiempo en hablar de lo que ya están de acuerdo con la otra parte. (Suena ilógico, ¿no? ¿para qué hablar de lo que ya está resuelto en lugar de atacar las diferencias?).

A mi entender, así refuerzan el vínculo y en equipo pueden crear soluciones para lo que todavía no están de acuerdo. Las emociones y la relación son la parte sumergida del iceberg y la que determina el progreso de las conversaciones hacia acuerdos mutuamente aceptables.

En resumen, si no puedes vencerlos únete a ellos. Y si puedes, también. Esto no implica ceder, sino crear una relación de trabajo con el otro en vez de confrontación. Para aprovechar al máximo los recursos y la imaginación de ambos y crear el valor que ambos tienen por objetivo.

Ejemplo: Un viajante llegó a visitar a un cliente al que debía cobrarle. Mientras esperaba, vio que salían furiosos y sin un peso todos los que entraban antes que él. "No está pagando a nadie!", comentó uno al pasar.

Cuando él entró le dijo al cliente: "Señor Pérez, la gente está muy enojada porque usted no le paga a nadie. Van a empezar a decir cosas muy feas en el mercado. Usted necesita alguien que hable a su favor. Págueme y le ofrezco ser esa persona".

El viajante fue el único que cobró. Tenía tan poco poder como los que no cobraron pero le ofreció una buena idea que satisfacía los intereses de los dos. Así, los dos se beneficiaron mutuamente de su poder.

No es fácil cambiar de paradigma. Aun quienes llevamos muchos años enseñándolo a veces caemos en actitudes combativas y territoriales. Es más fácil intentarlo en un taller, mediante la dramatización de un caso que en al vida real.

Lograrlo en la ficción es el paso más importante para lograrlo en la realidad. Entenderlo racionalmente no sirve de mucho. Nuestra conducta no se rige tanto por lo que nuestra razón ha comprendido como por hábitos, ejemplos y costumbres. Se aprende en gerundio: haciendo.

Francisco Ingouville
Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)
Autor del libro Relaciones Creativas

Leer más...

Breve manual de autoayuda para fracasar en mediacion

Todo lo que NO debes hacer si realmente quieres ayudar a que se llegue a un acuerdo entre las partes

Autor: Mirta Susana Núñez

Existen muchos manuales que enseñan cómo ser mediador y no morir en el intento. Ante tanta oferta bibliográfica disponible, renuncio a la tentación de recopilar distintos conceptos teóricos entrecomillados y presentarlo en la editorial. Elijo transitar una vía menos solemne (pido perdón a mis colegas del ámbito judicial por semejante osadía) pero que me divierte más la ironía. Porque creo que no todo lo importante debe decirse seriamente (ni todo lo que se dice seriamente es importante). Pero como nunca nada es totalmente original, reconozco que la lectura del artículo de Celia Elzufan y Hugo Hirsch, "Como equivocarse en terapia breve" (publicado en el libro "Estrategias Terapeuticas Institucionales - La Organizacion del Cambio"), obró como disparador de la escritura de este pequeño manual (¿o debería llamarlo "antimanual" ?). Solicito la participación cómplice del lector: 1) NO TENGA EN CUENTA LA MOTIVACION y APTITUD DE LOS PARTICIPANTES: Considere con idéntico grado de motivación a quien solicitó voluntariamente una mediación privada que a aquel que acude a mediación por obligación legal, como requisito indispensable para poder iniciar una demanda judicial. Trátelos por igual. Dé por sentado que todas las personas que tienen un conflicto tienen disposición y aptitud para llegar a un acuerdo favorable y que a nadie le gusta delegar la autoridad en sus abogados o jueces. 2) INTERCALE LAS MEDIACIONES ENTRE SUS OTRAS ACTIVIDADES PROFESIONALES: llegue al lugar de reunión sobre la hora, no tenga preparado el espacio físico con la cantidad de sillas necesarias, no se tome un descanso entre una mediación y otra, atienda llamados telefónicos mientras está reunido y permita que los participantes mantengan encendidos sus teléfonos celulares. Favorecer , de este modo, el clima de trabajo. 3) OMITA ESTABLECER CLARAMENTE EL ENCUADRE: Elimine el discurso inicial del mediador, con el que tanto le insistieron en los entrenamientos. Ud. está aburrido de decirlo todos los días y los abogados de escucharlo. Dé por sentado que los participantes ya saben qué‚ es una mediación. Si comprueba que no es así, vaya agregando normas de procedimiento sobre la marcha( acaso la mediación no es un procedimiento flexible?). 4) DEJE QUE CADA UNO SE SIENTE DONDE QUIERA: así es muy probable que alguno de los presentes quiera liderar la reunión, se siente en su silla y Ud. se evite el trabajo de coordinar. El se ocupará de ello. 5) CONSIDERE QUE ES LO MISMO MEDIAR EN UNA CUESTION PATRIMONIAL QUE EN UN CONFLICTO FAMILIAR: si Ud. es mediador, considérese instrumentado por igual para intervenir en un reclamo de indemnización por daños y perjuicios derivados de un accidente de tránsito, en un conflicto de derechos de autor, la fijación de un régimen de visitas o en un tenencia de hijos. 6) SEA PERMISIVO: no corra el riesgo de ser tildado de autoritario o parcial. Deje que los participantes discutan en voz alta, se ofendan y descalifiquen. Facilíteles un ámbito donde hacer catarsis. Sólo intervenga cuando hayan empezando a golpearse, para evitar que le desordenen la oficina. 7) SOSTENGA EL PROCESO DE MEDIACION A CUALQUIER PRECIO: Parta de la premisa que todos los casos son mediables. Si la mediación se cae, siempre ser responsabilidad suya. No evalúe la productividad de la tarea realizada por los participantes, ni las posibilidades reales de llegar a un acuerdo; no se preocupe por detectar si las personas están en condiciones emocionales de hacerse cargo personalmente de la búsqueda de solución al conflicto; insista en los beneficios de la mediación a un punto tal que el que no logre arribar a un acuerdo necesite acudir a un psicoanalista para superar la culpa de haber acudido a la v¡a judicial.- 8) NO AMPLIE SU ESQUEMA CONCEPTUAL PARA OPERAR EN MEDIACION: piense que lo que Ud. no sepa lo sabrá el comediador y que el trabajo interdisciplinario lo acercar a la esperada completud. Después de todo, Ud. hace 15 años que es psicoanalista o abogado y no va olvidar de golpe todo lo aprendido.No haga cursos de psicolog¡a si es mediador-abogado, ni se acerque al derecho de familia si es mediador-psi. 9) EMITA OPINION PROFESIONAL: si es abogado recuérdeles a las partes sus derechos en la disputa (sus propios abogados podrían olvidarse de asistirlos); si es psicoanalista, diagnostique rápidamente y etiquete a la partes, interprete todo lo sucede a nivel inconsciente. Verbalice todas sus interpretaciones. 10) INTERVENGA EN UNA SOLA AREA DEL CONFLICTO: Si es abogado, escuche a las partes sólo desde el reclamo explícito (por ej.: dinero).Olvídese de los obstáculos vinculares que dificultan el acuerdo. Si es psicoanalista, no escuche el problema concreto de los participantes. Recuerde que para un "psi", todo lo que se dice siempre es otra cosa. Este sencillo manual es una obra abierta. Se ampliar con el tiempo, la experiencia y los aportes que le solicito a Ud., lector. ¿Se anima a compartir sus reglas básicas para fracasar en mediación? (Publicado originalmente en El Otro, Revista del Ambito Psi, mayo de 1997)

Leer más...

Estrategias para resolver conflictos

Fuente: newsletter sitiomipyme-Prevencion ART Fuente: Suplemento Pyme - Diario Clarín

La sola mención del término “conflicto” genera incertidumbre y con el correr del tiempo, costos económicos. En la práctica, toda pequeña y mediana empresa transitó en alguna etapa de su corta o larga trayectoria por un estadio crítico. El nivel gerencial y hasta el dueño de la empresa toman cartas en el asunto. Se inicia entonces un espiral ascendente: desgaste emocional, un rojo en las cuentas y la amenaza latente de fracasar en el intento. Para frenar esa carrera, en general la dirección de las Pymes opta por dos salidas: abandona cualquier intento de resolución, aún a costa de pérdidas, o recurre a la vía judicial, un camino sin retorno y cuyo desenlace no estará definido hasta dentro de tres a cinco años. Metodología alternativa Existe en la Argentina una metodología alternativa para que las Pymes puedan cobrar una deuda, reestablecer las condiciones contractuales o reorganizar el esquema societario, siempre en un marco de cofidencialidad. La mediación y, en una instancia superior, el arbitraje, son herramientas viables para la contención y hasta la resolución de los conflictos, alternativas a la vía judicial, con la ventaja de reducir tiempos y costos. Aunque son mayoría los conflictos con proveedores y clientes, las cuestiones societarias no quedan al margen. El arbitraje “La mediación permite a la Pyme encontrar una solución dependiendo de la voluntad de la otra parte. Es la forma más barata de resolver un conflicto, pero no es siempre posible”, admite Fernando Aguilar, Director de Procedimiento del CEMARC (Centro de Mediación y Arbitraje de la Cámara Argentina de Comercio -CAC-) Es entonces cuando incorpora la noción de arbitraje: “Si las partes no llegaran a un acuerdo, la Pyme se puede ver obligada a afrontar los costos de un juicio que son, en general, prohibitivos porque no existe una adecuada proporción entre el riesgo asumido y el eventual beneficio de una sentencia favorable. Por ello, es conveniente incluir en todos los contratos una cláusula de arbitraje que permitirá ejercer sus derechos en una forma menos onerosa que mediante un juicio en los tribunales”. El comentario de Aguilar alude a “modelos” de cláusulas que los centros de mediación y arbitraje que operan en el país ponen a disposición de las Pymes en forma gratuita, y a los que se puede acceder mediante los sitios web o acudiendo a las oficinas de atención. Tienen una redacción breve y concreta, actúan a modo preventivo y permiten allanar el camino hacia esas metodologías alternativas, una vez que el conflicto estalló en la empresa. En ese caso, habrá que recurrir a los centros privados, colegiados o a las cámaras del sector para pedir asesoramiento. Según lo establezca el reglamento correspondiente, el primer requisito será completar (vía Internet o en forma personal) una solicitud de mediación o arbitraje, con cuestiones básicas de la entidad que requiere el servicio, y de la contraparte (como razón social, CUIT, domicilio, datos del representante legal), además de notificarse de la normativa que rige a esa institución o asociación civil. Por ello, es clave que el empresario Pyme o el comerciante se informe sobre los centros disponibles en su ámbito; las cámaras (empresarial, industrial, de comercio), los consejos profesionales (de abogados, escribanos, economistas); además de los centros privados y consultoras que integran la vasta oferta de este servicio. Esos centros tienen sus propios reglamentos que fijan procedimiento, plazos, y honorarios, y una nómina de mediadores y árbitros habilitados. Para mayor información consultar en: - CEMARC-CAC: Tel.: (011) 5300-9061; www.cac.com.ar; cemarc@cac.com.ar - CACE : Tel. : (011) 5917-7435 ; www.cace.org.ar; contacto@cace.org.ar

Leer más...

LA ESTRATEGIA DEL DELFIN...

Desde el punto de vista de la comunicación eficaz, usted puede ser carpa, tiburón o delfín.

La carpa sigue la ley de la menor resistencia. Es prácticamente ciega. Quien vive como una carpa (y realmente hay muchas personas con esas características) no está al corriente de lo que sucede. Está desconectada de la realidad. No le gusta autoafirmarse. Tiene miedo de decir ¨no¨. Y lo que piensa de su vida cotidiana es esto: ¨El Universo es un lugar donde reina la escasez. No jugaré porque no voy a ganar¨... Si juego, perderé, sé que no ganaré¨. La carpa no ve ni a corto ni a largo plazo, se sacrifica durante toda su existencia. Todas las víctimas del mundo lo son.


El tiburón, por su parte, consigue ver a corto plazo, pero ignora las consecuencias a largo plazo. Siempre quiere sacar ventajas sobre los otros. Juega al juego del ganar - perder. No tiene confianza en sí mismo ni en los demás, y no inspira confianza a nadie. En su vida cotidiana piensa en un modo semejante a la carpa. ¨El Universo es un lugar de escasez, no hay suficiente para todos. Por lo tanto, yo lograré lo mio, cueste lo que cueste.¨

Existe una tercera manera de vivir y comunicarse con el mundo. Es una alternativa que sólo tienen las personas ricas de espíritu que se encuentran más allá de la preocupación por la mera supervivencia, y significa un cambio de paradigma. Es la estrategia del delfín, que cultiva la confianza en todos los sentidos: en sí mismo, en los demás y en el Universo entero. Juega el juego del ganar - ganar. Y sabe hacer más con menos. Vive a largo plazo, y al mismo tiempo vive atento al presente. El delfín piensa del siguiente modo: ¨El Universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. Para que yo gane, nadie necesita perder, a no ser que insista en ello, y entonces es su problema¨.

Leer más...

Cuando la fortuna (o la imprevisión) nos juega en contra: ¿cómo manejar una crisis de relaciones públicas?

El buque petrolero se hundió y generó un desastre ecológico. Una partida de alimentos intoxicó a cientos de clientes. Ninguna empresa está exenta de cometer un error que enfurezca al público. Estas crisis son muy difíciles de tratar sin una buena preparación...

Por Francisco Ingouville y Patricio Nelson

"Sentí que estaba ante una crisis, NO cuando se declaró el incendio, sino al descubrir que el extinguidor estaba vacío, el celular carbonizado y el seguro, entre las cuentas a pagar", nos dijo un cliente.

La esencia de la crisis es la sorpresa. De hecho, en una de sus acepciones, la palabra significa "cambio". Cuando ocurre un desastre, inmediatamente pensamos que podemos tomar medidas y recuperar el terreno perdido. Pero, al intentarlo, nos damos cuenta de que las cosas han cambiado: nuestra capacidad de reacción se ve afectada por la misma crisis.


La actitud del público ha cambiado. Los integrantes de nuestra red comercial sólo piensan en salvar lo suyo. Nuestros gerentes no tienen la serenidad y la fe en sí mismos que les conocíamos y hasta cometen errores tontos. Algunos "amigos" ya no nos atienden el teléfono.

Todo se interpreta de manera diferente a como lo vemos nosotros. Los recursos con que contábamos ya no están disponibles. Nuestra credibilidad está en duda. Incluso, es posible que nuestros más fieles seguidores nos den la espalda.

Lo más dañino de la crisis es su carácter inesperado. Estar preparado es, pues, el antídoto. Así que hoy mismo, antes de que ocurra el desastre, es el mejor momento para entrar en pánico y salir corriendo a buscar soluciones.

Sin embargo, en la vorágine del día a día, no siempre disponemos del tiempo para preparar planes de contingencia para enfrentar violentas crisis de relaciones públicas. Pero, una vez que golpea la crisis, igualmente pueden tomarse algunas medidas para enfrentarla.

El profesor de negociación del MIT, Larry Susskind, dedicó un libro entero a contestar una pregunta clave del management de crisis: ¿cómo lidiar con un público enardecido?

Si la empresa ha sido acusada de vender alimentos en mal estado, ¿cómo lidiar con las víctimas? ¿Cómo enfrentar al mundo tras el hundimiento de un buque petrolero que causó un desastre ecológico?

Según Susskind, el saber popular brinda algunos consejos para actuar en un escenario de crisis:

• No hable con el público

• Ocúltele la información

• Vea al público como extremistas mal intencionados y no legitime sus reclamos recibiéndolos

• Desacredite y denuncie a sus críticos

• Aproveche las incertidumbres científicas que ofrezca el caso

• Ponga a sus científicos a discutir lo que otros digan

• Si no hay remedio ofrezca dinero, quizás eso les cierre la boca

Por el contrario, el enfoque win-win de Susskind propone las siguientes fórmulas:

• Escuche y demuestre que entiende las preocupaciones de los demás

• Proponga la búsqueda conjunta de información al respecto

• Comprométase a paliar las eventuales consecuencias de lo hecho por la empresa

• Acepte responsabilidad, admita errores, comparta el poder

• Actúe de forma confiable todo el tiempo

• Concéntrese en las buenas relaciones a largo plazo

El primer enfoque ve al otro como enemigo. Se basa en un visión de la negociación como una pelea al estilo "tu vida o la mía". El riesgo al que nos exponemos es que se polaricen las posiciones y se corte el diálogo. Y si el proceso continúa, los riesgos serán mucho mayores. Revertir una relación descarriada es prácticamente imposible.

Por otro lado, las empresas, como las personas, dependen de su reputación para relacionarse con los demás. La forma en que reaccionamos ante nuestros errores tiene una fuerte incidencia en nuestro prestigio. El costo de que los empleados no puedan estar orgullosos de la empresa en que trabajan es difícil de medir, pero intuitivamente sabemos que es sumamente indeseable.

Francisco Ingouville y Patricio Nelson
Socios de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)

Leer más...