Breve manual de autoayuda para fracasar en mediacion

Todo lo que NO debes hacer si realmente quieres ayudar a que se llegue a un acuerdo entre las partes

Autor: Mirta Susana Núñez

Existen muchos manuales que enseñan cómo ser mediador y no morir en el intento. Ante tanta oferta bibliográfica disponible, renuncio a la tentación de recopilar distintos conceptos teóricos entrecomillados y presentarlo en la editorial. Elijo transitar una vía menos solemne (pido perdón a mis colegas del ámbito judicial por semejante osadía) pero que me divierte más la ironía. Porque creo que no todo lo importante debe decirse seriamente (ni todo lo que se dice seriamente es importante). Pero como nunca nada es totalmente original, reconozco que la lectura del artículo de Celia Elzufan y Hugo Hirsch, "Como equivocarse en terapia breve" (publicado en el libro "Estrategias Terapeuticas Institucionales - La Organizacion del Cambio"), obró como disparador de la escritura de este pequeño manual (¿o debería llamarlo "antimanual" ?). Solicito la participación cómplice del lector: 1) NO TENGA EN CUENTA LA MOTIVACION y APTITUD DE LOS PARTICIPANTES: Considere con idéntico grado de motivación a quien solicitó voluntariamente una mediación privada que a aquel que acude a mediación por obligación legal, como requisito indispensable para poder iniciar una demanda judicial. Trátelos por igual. Dé por sentado que todas las personas que tienen un conflicto tienen disposición y aptitud para llegar a un acuerdo favorable y que a nadie le gusta delegar la autoridad en sus abogados o jueces. 2) INTERCALE LAS MEDIACIONES ENTRE SUS OTRAS ACTIVIDADES PROFESIONALES: llegue al lugar de reunión sobre la hora, no tenga preparado el espacio físico con la cantidad de sillas necesarias, no se tome un descanso entre una mediación y otra, atienda llamados telefónicos mientras está reunido y permita que los participantes mantengan encendidos sus teléfonos celulares. Favorecer , de este modo, el clima de trabajo. 3) OMITA ESTABLECER CLARAMENTE EL ENCUADRE: Elimine el discurso inicial del mediador, con el que tanto le insistieron en los entrenamientos. Ud. está aburrido de decirlo todos los días y los abogados de escucharlo. Dé por sentado que los participantes ya saben qué‚ es una mediación. Si comprueba que no es así, vaya agregando normas de procedimiento sobre la marcha( acaso la mediación no es un procedimiento flexible?). 4) DEJE QUE CADA UNO SE SIENTE DONDE QUIERA: así es muy probable que alguno de los presentes quiera liderar la reunión, se siente en su silla y Ud. se evite el trabajo de coordinar. El se ocupará de ello. 5) CONSIDERE QUE ES LO MISMO MEDIAR EN UNA CUESTION PATRIMONIAL QUE EN UN CONFLICTO FAMILIAR: si Ud. es mediador, considérese instrumentado por igual para intervenir en un reclamo de indemnización por daños y perjuicios derivados de un accidente de tránsito, en un conflicto de derechos de autor, la fijación de un régimen de visitas o en un tenencia de hijos. 6) SEA PERMISIVO: no corra el riesgo de ser tildado de autoritario o parcial. Deje que los participantes discutan en voz alta, se ofendan y descalifiquen. Facilíteles un ámbito donde hacer catarsis. Sólo intervenga cuando hayan empezando a golpearse, para evitar que le desordenen la oficina. 7) SOSTENGA EL PROCESO DE MEDIACION A CUALQUIER PRECIO: Parta de la premisa que todos los casos son mediables. Si la mediación se cae, siempre ser responsabilidad suya. No evalúe la productividad de la tarea realizada por los participantes, ni las posibilidades reales de llegar a un acuerdo; no se preocupe por detectar si las personas están en condiciones emocionales de hacerse cargo personalmente de la búsqueda de solución al conflicto; insista en los beneficios de la mediación a un punto tal que el que no logre arribar a un acuerdo necesite acudir a un psicoanalista para superar la culpa de haber acudido a la v¡a judicial.- 8) NO AMPLIE SU ESQUEMA CONCEPTUAL PARA OPERAR EN MEDIACION: piense que lo que Ud. no sepa lo sabrá el comediador y que el trabajo interdisciplinario lo acercar a la esperada completud. Después de todo, Ud. hace 15 años que es psicoanalista o abogado y no va olvidar de golpe todo lo aprendido.No haga cursos de psicolog¡a si es mediador-abogado, ni se acerque al derecho de familia si es mediador-psi. 9) EMITA OPINION PROFESIONAL: si es abogado recuérdeles a las partes sus derechos en la disputa (sus propios abogados podrían olvidarse de asistirlos); si es psicoanalista, diagnostique rápidamente y etiquete a la partes, interprete todo lo sucede a nivel inconsciente. Verbalice todas sus interpretaciones. 10) INTERVENGA EN UNA SOLA AREA DEL CONFLICTO: Si es abogado, escuche a las partes sólo desde el reclamo explícito (por ej.: dinero).Olvídese de los obstáculos vinculares que dificultan el acuerdo. Si es psicoanalista, no escuche el problema concreto de los participantes. Recuerde que para un "psi", todo lo que se dice siempre es otra cosa. Este sencillo manual es una obra abierta. Se ampliar con el tiempo, la experiencia y los aportes que le solicito a Ud., lector. ¿Se anima a compartir sus reglas básicas para fracasar en mediación? (Publicado originalmente en El Otro, Revista del Ambito Psi, mayo de 1997)

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Estrategias para resolver conflictos

Fuente: newsletter sitiomipyme-Prevencion ART Fuente: Suplemento Pyme - Diario Clarín

La sola mención del término “conflicto” genera incertidumbre y con el correr del tiempo, costos económicos. En la práctica, toda pequeña y mediana empresa transitó en alguna etapa de su corta o larga trayectoria por un estadio crítico. El nivel gerencial y hasta el dueño de la empresa toman cartas en el asunto. Se inicia entonces un espiral ascendente: desgaste emocional, un rojo en las cuentas y la amenaza latente de fracasar en el intento. Para frenar esa carrera, en general la dirección de las Pymes opta por dos salidas: abandona cualquier intento de resolución, aún a costa de pérdidas, o recurre a la vía judicial, un camino sin retorno y cuyo desenlace no estará definido hasta dentro de tres a cinco años. Metodología alternativa Existe en la Argentina una metodología alternativa para que las Pymes puedan cobrar una deuda, reestablecer las condiciones contractuales o reorganizar el esquema societario, siempre en un marco de cofidencialidad. La mediación y, en una instancia superior, el arbitraje, son herramientas viables para la contención y hasta la resolución de los conflictos, alternativas a la vía judicial, con la ventaja de reducir tiempos y costos. Aunque son mayoría los conflictos con proveedores y clientes, las cuestiones societarias no quedan al margen. El arbitraje “La mediación permite a la Pyme encontrar una solución dependiendo de la voluntad de la otra parte. Es la forma más barata de resolver un conflicto, pero no es siempre posible”, admite Fernando Aguilar, Director de Procedimiento del CEMARC (Centro de Mediación y Arbitraje de la Cámara Argentina de Comercio -CAC-) Es entonces cuando incorpora la noción de arbitraje: “Si las partes no llegaran a un acuerdo, la Pyme se puede ver obligada a afrontar los costos de un juicio que son, en general, prohibitivos porque no existe una adecuada proporción entre el riesgo asumido y el eventual beneficio de una sentencia favorable. Por ello, es conveniente incluir en todos los contratos una cláusula de arbitraje que permitirá ejercer sus derechos en una forma menos onerosa que mediante un juicio en los tribunales”. El comentario de Aguilar alude a “modelos” de cláusulas que los centros de mediación y arbitraje que operan en el país ponen a disposición de las Pymes en forma gratuita, y a los que se puede acceder mediante los sitios web o acudiendo a las oficinas de atención. Tienen una redacción breve y concreta, actúan a modo preventivo y permiten allanar el camino hacia esas metodologías alternativas, una vez que el conflicto estalló en la empresa. En ese caso, habrá que recurrir a los centros privados, colegiados o a las cámaras del sector para pedir asesoramiento. Según lo establezca el reglamento correspondiente, el primer requisito será completar (vía Internet o en forma personal) una solicitud de mediación o arbitraje, con cuestiones básicas de la entidad que requiere el servicio, y de la contraparte (como razón social, CUIT, domicilio, datos del representante legal), además de notificarse de la normativa que rige a esa institución o asociación civil. Por ello, es clave que el empresario Pyme o el comerciante se informe sobre los centros disponibles en su ámbito; las cámaras (empresarial, industrial, de comercio), los consejos profesionales (de abogados, escribanos, economistas); además de los centros privados y consultoras que integran la vasta oferta de este servicio. Esos centros tienen sus propios reglamentos que fijan procedimiento, plazos, y honorarios, y una nómina de mediadores y árbitros habilitados. Para mayor información consultar en: - CEMARC-CAC: Tel.: (011) 5300-9061; www.cac.com.ar; cemarc@cac.com.ar - CACE : Tel. : (011) 5917-7435 ; www.cace.org.ar; contacto@cace.org.ar

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LA ESTRATEGIA DEL DELFIN...

Desde el punto de vista de la comunicación eficaz, usted puede ser carpa, tiburón o delfín.

La carpa sigue la ley de la menor resistencia. Es prácticamente ciega. Quien vive como una carpa (y realmente hay muchas personas con esas características) no está al corriente de lo que sucede. Está desconectada de la realidad. No le gusta autoafirmarse. Tiene miedo de decir ¨no¨. Y lo que piensa de su vida cotidiana es esto: ¨El Universo es un lugar donde reina la escasez. No jugaré porque no voy a ganar¨... Si juego, perderé, sé que no ganaré¨. La carpa no ve ni a corto ni a largo plazo, se sacrifica durante toda su existencia. Todas las víctimas del mundo lo son.


El tiburón, por su parte, consigue ver a corto plazo, pero ignora las consecuencias a largo plazo. Siempre quiere sacar ventajas sobre los otros. Juega al juego del ganar - perder. No tiene confianza en sí mismo ni en los demás, y no inspira confianza a nadie. En su vida cotidiana piensa en un modo semejante a la carpa. ¨El Universo es un lugar de escasez, no hay suficiente para todos. Por lo tanto, yo lograré lo mio, cueste lo que cueste.¨

Existe una tercera manera de vivir y comunicarse con el mundo. Es una alternativa que sólo tienen las personas ricas de espíritu que se encuentran más allá de la preocupación por la mera supervivencia, y significa un cambio de paradigma. Es la estrategia del delfín, que cultiva la confianza en todos los sentidos: en sí mismo, en los demás y en el Universo entero. Juega el juego del ganar - ganar. Y sabe hacer más con menos. Vive a largo plazo, y al mismo tiempo vive atento al presente. El delfín piensa del siguiente modo: ¨El Universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. Para que yo gane, nadie necesita perder, a no ser que insista en ello, y entonces es su problema¨.

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Cuando la fortuna (o la imprevisión) nos juega en contra: ¿cómo manejar una crisis de relaciones públicas?

El buque petrolero se hundió y generó un desastre ecológico. Una partida de alimentos intoxicó a cientos de clientes. Ninguna empresa está exenta de cometer un error que enfurezca al público. Estas crisis son muy difíciles de tratar sin una buena preparación...

Por Francisco Ingouville y Patricio Nelson

"Sentí que estaba ante una crisis, NO cuando se declaró el incendio, sino al descubrir que el extinguidor estaba vacío, el celular carbonizado y el seguro, entre las cuentas a pagar", nos dijo un cliente.

La esencia de la crisis es la sorpresa. De hecho, en una de sus acepciones, la palabra significa "cambio". Cuando ocurre un desastre, inmediatamente pensamos que podemos tomar medidas y recuperar el terreno perdido. Pero, al intentarlo, nos damos cuenta de que las cosas han cambiado: nuestra capacidad de reacción se ve afectada por la misma crisis.


La actitud del público ha cambiado. Los integrantes de nuestra red comercial sólo piensan en salvar lo suyo. Nuestros gerentes no tienen la serenidad y la fe en sí mismos que les conocíamos y hasta cometen errores tontos. Algunos "amigos" ya no nos atienden el teléfono.

Todo se interpreta de manera diferente a como lo vemos nosotros. Los recursos con que contábamos ya no están disponibles. Nuestra credibilidad está en duda. Incluso, es posible que nuestros más fieles seguidores nos den la espalda.

Lo más dañino de la crisis es su carácter inesperado. Estar preparado es, pues, el antídoto. Así que hoy mismo, antes de que ocurra el desastre, es el mejor momento para entrar en pánico y salir corriendo a buscar soluciones.

Sin embargo, en la vorágine del día a día, no siempre disponemos del tiempo para preparar planes de contingencia para enfrentar violentas crisis de relaciones públicas. Pero, una vez que golpea la crisis, igualmente pueden tomarse algunas medidas para enfrentarla.

El profesor de negociación del MIT, Larry Susskind, dedicó un libro entero a contestar una pregunta clave del management de crisis: ¿cómo lidiar con un público enardecido?

Si la empresa ha sido acusada de vender alimentos en mal estado, ¿cómo lidiar con las víctimas? ¿Cómo enfrentar al mundo tras el hundimiento de un buque petrolero que causó un desastre ecológico?

Según Susskind, el saber popular brinda algunos consejos para actuar en un escenario de crisis:

• No hable con el público

• Ocúltele la información

• Vea al público como extremistas mal intencionados y no legitime sus reclamos recibiéndolos

• Desacredite y denuncie a sus críticos

• Aproveche las incertidumbres científicas que ofrezca el caso

• Ponga a sus científicos a discutir lo que otros digan

• Si no hay remedio ofrezca dinero, quizás eso les cierre la boca

Por el contrario, el enfoque win-win de Susskind propone las siguientes fórmulas:

• Escuche y demuestre que entiende las preocupaciones de los demás

• Proponga la búsqueda conjunta de información al respecto

• Comprométase a paliar las eventuales consecuencias de lo hecho por la empresa

• Acepte responsabilidad, admita errores, comparta el poder

• Actúe de forma confiable todo el tiempo

• Concéntrese en las buenas relaciones a largo plazo

El primer enfoque ve al otro como enemigo. Se basa en un visión de la negociación como una pelea al estilo "tu vida o la mía". El riesgo al que nos exponemos es que se polaricen las posiciones y se corte el diálogo. Y si el proceso continúa, los riesgos serán mucho mayores. Revertir una relación descarriada es prácticamente imposible.

Por otro lado, las empresas, como las personas, dependen de su reputación para relacionarse con los demás. La forma en que reaccionamos ante nuestros errores tiene una fuerte incidencia en nuestro prestigio. El costo de que los empleados no puedan estar orgullosos de la empresa en que trabajan es difícil de medir, pero intuitivamente sabemos que es sumamente indeseable.

Francisco Ingouville y Patricio Nelson
Socios de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)

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Dejar de Juzgar

"TUS CREENCIAS NO ESTAN HECHAS DE REALIDADES SINO QUE TU REALIDAD ES LA QUE ESTA HECHA DE CREENCIAS" (Richar Bandler)

"Se cuenta de una persona que vivía en una cárcel. Sentía seguridad en aquella celda y aunque había momentos en que deseaba explorar el mundo más allá de su tranquilizador rincón, lo cierto es que no le quedaba tiempo ni para intentarlo. Era un hombre muy ocupado.
A través de un ventanuco enrejado gustaba de mirar al exterior y, cada vez que veía pasar a alguien al otro lado de las rejas, trataba de llamar su atención. Terminaba el día tan agotado por este esfuerzo que sólo le quedaban ganas de acostarse y dormir. Se había empeñado en que aquellas personas se dieran cuenta de la situación en la que se encontraban. ¡Le parecían tan inconscientes!

Un día pasó por allí un viajero y al escuchar los gritos se acercó y preguntó:
-¿A qué viene tanto alboroto?
Y el preso contestó:
-¿No lo comprendes? ¿Acaso estás ciego? ¡Eres tan ignorante cómo los demás! ¡Intento avisaros de que vivís encarcelados tras estas rejas!"

(Adaptación de un cuento sufí)

La forma en que vemos las cosas puede tener poco o nada que ver con la realidad, es decir, con cómo son las cosas de verdad. Lo que vemos depende de dónde estemos ubicados. Cada acontecimiento permite varias interpretaciones y esas interpretaciones varían según dónde ponemos nuestro foco de atención. Nuestra respuesta a los hechos está relacionada con las creencias que sostenemos en ese momento y con el tipo de mirada que nos permitan dichas creencias.
¿Estás preso de rutinas, puntos de vista estrechos y comportamientos rígidos?
¿Que circunstancia de tu vida usas como candado?
¿Qué creencias te están provocando sufrimiento?
¿Que precio pagas por seguir prisionero de tus creencias limitadoras?
¿Cuánto tiempo y energía dedicas a criticar a los demás?
¿Te agotas tratando de demostrar que tienes razón?
¿Te sueles preguntar si tienes suficiente información para realizar tus juicios?
¿Qué sientes cuando los demás no actúan según el papel que tú les has asignado?

"Los juicios siempre hablan de quienes los emiten"

Una percepción errónea es el resultado de la visión de una mente llena de prejuicios y anclada en el pasado. Sufrimos cuando nos apegamos a una perspectiva en particular, creemos "necesitar" que las cosas sucedan de una forma específica y luego no funcionan así. Atrapados e inconscientes en la cárcel de nuestra limitada mirada sentimos miedo, necesidad de control e imposibilidad de abrazar amorosamente el momento presente.

Quizás ya has comprobado que cuando consideras que algo o alguien debiera ser diferente y no lo es, sientes algún tipo de malestar que te alerta de la pérdida de tu paz interior. No puedes sentir unión con lo que contemplas porque no lo aceptas y piensas que es necesario que ese algo o alguien cambie. Creer que sabes lo que es mejor para los demás te ubica en un pensamiento arrogante y te coloca en una cárcel de frustración alejada totalmente de una realidad en la que los otros se empeñan en no hacerte caso. Estás convencido de tener razón y eso termina resultando más importante que la relación.

"Si te sientes dolorido por alguna causa externa no es eso lo que te perturba sino tu propio juicio sobre ella, y está en tu poder cambiar el juicio, Ahora".(Marco Aurelio)

Pero puedes elegir una actitud alternativa. Puedes afrontar con comprensión tus creencias. Puedes cuestionar tus juicios. Puedes poner toda tu atención en lo que sientes, no en la persona, evento o situación que parecen causarlo. Puedes, aceptando el presente, dejar de preocuparte por lo que deberían hacer los demás y pasar a ocuparte de lo que tú si puedes hacer. ¿Sabes lo que es adecuado para ti, aquí y ahora? Ese es tu asunto. Puedes buscar tus respuestas y poner en marcha las acciones que estén en tu mano realizar. Desde la paz que llega con la aceptación es más fácil elegir las acciones más apropiadas y efectivas.

"Sin una historia no investigada, sólo existe la perfección de la vida que aparece tal como es" (Byron Katie)

Esta actitud te traerá de vuelta al momento presente y a tu experiencia personal en el territorio de tu mundo interior. Plena atención implica plena aceptación que a su vez promueve nueva comprensión. Cuando dejamos de juzgar posibilitamos la conciencia de unidad al rendirnos a lo que es y desde esa perspectiva que implica amor en vez de miedo, lo que antes lo veíamos como un problema ahora no lo percibimos como tal. Los problemas se experimentan primero en el pensamiento. Al renunciar a proyectar la sombra de nuestros juicios vemos que todo está iluminado y constituye una posibilidad de aprender a ser, amando incondicionalmente.

"La obra maestra de la vida es que el ser humano no escoge su entrada a sus circunstancias, pero tiene el poder de crear tantas salidas como desse" (Seneca)

Dice Un Curso de Milagros que perdonemos a los otros por nuestros errores de percepción. Es decir, que el perdón se hace necesario, como herramienta para dejar que "todo sea lo que es" incluidos nosotros mismos. Darse cuenta, ser conscientes del velo que, con nuestros juicios, ponemos sobre la realidad, nos puede ayudar a no confundir hechos con interpretaciones y a no caer en el error de defender nuestros puntos de vista como si fueran absoluta verdad. Dejar de juzgar es una alternativa saludable que facilita el encuentro con la paz y la libertad interior. ¡Anímate a experimentar con ella!"

"La duda es el principio de la sabiduría"

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"El miedo fortalece a los neoconservadores como George Bush"

Lo dice John Paul Lederach, de EE.UU., mediador en conflictos internacionales

Desde el 11 de septiembre de 2001, una voz invade cada cinco minutos los aeropuertos de los Estados Unidos. Como si de la temperatura del momento se tratara, la voz anuncia, en nombre del gobierno norteamericano, el nivel de amenaza de atentados terroristas. La voz da, en realidad, el pronóstico del miedo.

"Si podemos mantener el miedo, también podemos mantener la perspectiva de los líderes neoconservadores y su forma de ver el mundo”, dice John Paul Lederach, profesor de Construcción de Paz Internacional en la Universidad de Notre Dame, de Indiana, Estados Unidos. La clave, explica en una entrevista con LA NACION, es “mantener la popularidad del líder que está promoviendo el miedo”. A George W. Bush le sirvió para ser reelegido en 2004.

Lederach –de reconocida trayectoria en conciliaciones y mediaciones en conflictos étnicos en Somalia; entre los miskitos y el gobierno de Nicaragua, y entre los mohawks y el gobierno de Canadá, así como en los procesos de diálogo de Irlanda del Norte, el País Vasco y Filipinas– dice que el miedo “fortalece el discurso de los líderes” y que esto se nota, sobre todo, en períodos electorales. “En ellos, muy pocas veces se pueden profundizar las ideas, porque los discursos son de choque y se hacen por el protagonismo”.

En Buenos Aires, donde dictó un taller organizado por Mediadores en Red, Lederach se encontró con un ambiente convulsionado por la muerte del profesor Carlos Fuentealba, en Neuquén, y por una gran percepción de inseguridad en un año electoral.

En su tarea de mediador -"figura que no siempre cae bien", dice- Lederach aplica una fórmula religiosa, anabaptista-menonita, según la cual "la paz debe estar integrada a la justicia y a la construcción de relaciones y estructuras sociales correctas por medio del respeto absoluto de los derechos humanos y de la no violencia como una forma de vida".

Lederach es autor de varios libros, entre los que se cuentan Construyendo la paz: reconciliación sostenible en sociedades divididas y Enredos, pleitos y problemas , ambos traducidos al castellano. En sus programas de adiestramiento no habla de resolución del conflicto, sino de su transformación. "Soy más práctico que académico", confiesa.

-En América latina, en general, y en la Argentina, en particular, se advierten conflictos internos. ¿Cómo actúa en ellos un mediador?

-Una de las cosas más curiosas es que a mucha gente no le cae bien la palabra "mediador". No quieren un mediador. Quieren apoyo a la gestión, un proceso de facilitación para frenar el conflicto social. No siempre tenemos un papel tan claro. El conflicto, a veces, está medio escondido. Lo que se busca es un apoyo para ir transformando patrones que han demostrado no ser eficaces. En América latina se dan conflictos por el uso de recursos naturales, o porque muchos se sienten excluidos de los procesos nacionales y buscan reivindicar su voz. Todo eso tiene que ver con el conflicto. No en un sentido violento, sino porque hay intereses diferenciados.

-El conflicto, sin embargo, puede expresarse en forma violenta, como en los cortes de ruta.

-Todo el mundo dice que representa al pueblo, pero la representatividad no es algo tan fácil de lograr, porque requiere una mayor participación desde la base. América latina tiene mucha historia de reclamos de viva voz, pero no siempre ha sido por los procesos oficiales.

-Si el fenómeno de los cartoneros en la Argentina fuera presentado como un conflicto, por tratarse de personas desplazadas del sistema, ¿cómo lo encararía?

-Hay diferentes entradas en esa pregunta. Una de ellas sería qué tipo de política pública se debería aplicar y otra es qué deberían hacer los que están marginados. Sobre este punto, yo trabajo mucho en la transformación del conflicto, que es diferente de la resolución. La metáfora de la resolución es que hay un conflicto particular que se debe resolver. Lo que uno busca es una crisis. Para la transformación no interesa el momento particular de la crisis, sino los patrones que han creado el sistema que produce estas expresiones sintomáticas.

-¿Cuál debería ser el priemr paso?

- La clave es qué es lo que queremos transformar, qué es lo que queremos cambiar. La pregunta representa la perspectiva de los marginados. A menudo, el conflicto se da cuando en un momento dado se reclama algo muy específico. Por ejemplo, que la intendencia les prohíbe recoger cosas a medianoche o que no puedan estar en la calle a partir de cierta hora. Es decir, cuando reclaman un derecho que han tenido. Resolver un conflicto es darle solución en un momento específico. Cuando hay crisis, los políticos quieren quitársela de encima. Sin embargo, cuando en ese contexto relacional se piensa en la transformación, se ve qué tipo de cambio de patrón queremos y cuáles son las soluciones creativas. Eso plantea la idea del cambio que se necesita.

-Lo cual no sugiere una solución inmediata...

-Si uno tiene la perspectiva de qué puede hacer la política para terminar con un problema, lo veo como un proceso interesante, pero del momento, y no muy transformador. Si se plantea que esto permite reevaluar los patrones históricos, empiezan a pensarse estrategias de cambio, en lugar de soluciones momentáneas. Si la intendencia tuviera interés y me preguntara, propondría trabajar en ambos niveles. Si es desde la perspectiva de la gente que está en la calle, cómo tocar más a fondo lo que existe.

-¿Cómo ve el conflicto entre la Argentina y Uruguay por las pasteras?

En él no se animan a hablar de mediador, sino de facilitador del diálogo, que es el caso del rey de España. Pienso que no se va a poder cambiar el patrón. Se puede empezar con un facilitador, como el rey de España, pero se necesita una plataforma. Un espacio de diálogo entre gente que normalmente no estaría junta, pero que representa el conflicto en cuestión.

-¿Algo como el diálogo a seis bandas por el conflicto de Corea del Norte?

Exacto. O como en mi estado, Colorado, en el que siempre hemos tenido problemas por el agua. ¿Quién tiene derecho al uso del agua? ¿El agricultor, los centros de esquí, las industrias? Eso necesita una plataforma constante de diálogo. Me imagino que la Argentina y Uruguay tienen ese problema. El día que decida esto La Haya no se terminará el conflicto. No se trata de quién tiene razón o de quién tiene derecho, sino de cómo van a convivir argentinos y uruguayos como comunidades interdependientes. El patrón es la calidad de relación que creen.

-El conflicto, mientras tanto, puede dar réditos políticos inmediatos.

-Eso tiene que ver con la polarización social. La polarización tiene patrones universales. Cada vez más, esta gente se reúne. Hablan mucho de ellos, pero no entre ellos. En la Argentina, con las Malvinas, el nivel de patriotismo era grande. Cuanto más polarizado sea el conflicto, más aumenta el protagonismo de personas radicales o extremistas.

-Es funcional al liderazgo, entonces.

-Es lo que sucede en Irlanda del Norte y en EE.UU. desde el 11 de Septiembre.

-Como Jean-Marie Le Pen en Francia o Hugo Chávez en Venezuela.

-Le Pen juega esa carta con la inmigración y plantea: ¿están con nosotros o con ellos? Los chavistas y los antichavistas también mantienen la polarización. En el caso de mi país, si podemos mantener el miedo, también podemos mantener la perspectiva de los neoconservadores y su forma de ver el mundo. La clave radica en mantener la popularidad del líder que está promoviendo el miedo, como hizo Bush para ser reelegido en 2004.

-¿Sobrevivirá la democracia?

-Uno espera que sí, aunque a veces los conflictos creen condiciones para rebajarla. Lo que sale de las elecciones no es lo que uno tiene como imagen de la democracia. En Irak, haber votado es señal de que hay algo nuevo y diferente, pero si uno mira de cerca ve algo peor de lo que había antes. Es la incapacidad de convivir entre pueblos.

-Podría ser la semilla de una disolución, como Yugoslavia después de la guerra de Kosovo.

-Es cierto. La reivindicación de guerras históricas siempre ha estado latente. En Irak va a haber una independencia de países.

-¿Qué podría suceder en Irán?

-Es muy complejo. Me preocupa mucho el discurso actual del gobierno norteamericano, porque es muy parecido al que hizo antes de la invasión de Irak. Hay una crisis moral, que toca el tema nuclear. Si los países que tienen capacidad nuclear no son capaces de buscar un desarme total, no estamos en posición de decir que otros no deben tenerla. Israel tiene e Irán no tiene. Tenemos la incapacidad de los que tienen. Nosotros pedimos que tú hagas lo que nosotros no hacemos.

Por Jorge Elías

De la Redacción de LA NACION

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Gregory Bateson

Científico Anglo-estadounidense que incursionó en las más variadas ramas de la ciencia con un innovador enfoque holístico e integrador entre ellas.

Nace en 1904 en Estados Unidos y muere en San Francisco en 1980. Adquirió su formación científica en Cambridge, en el área de la antropología. Ésta es la misma universidad donde también estudió su padre, el notable biólogo inglés especializado en genética, que entre otros aportes redescubrió la Ley de Merton; de él incorporaría muchos aspectos de la teoría de la evolución y de la teoría de sistemas.

Después de la Segunda Guerra Mundial participa en las Conferencias Macy sobre cibernética, donde se nutre de las ideas de Warren McCulloch, Norbert Wiener, John von Neuman, entre otros.


Los amplios aportes que hizo en las más diversas ramas del quehacer científico pueden resumirse en el siguiente esquema:

• '20, en esta década estudia biología y antropología.
• '30 realizó trabajos antropológicos en terreno en: Iatmul, Nueva Guinea y en Bali; en conjunto con su esposa Margaret mead.
• Durante la guerra sirve en Oficina Americana de Servicios Estratégicos.
• '40 participa en las Conferencias de Macy
• Es co-autor con el psiquiatra Jurgen Ruesch del trabajo Comunication: The Social Matrix of Psichiatry.
• '50 trabaja en el Hospital de Veteranos en Palo Alto, donde aplica conceptos de cibernética a personas con problemas de alcoholismo y esquizofrenia, generando nuevos enfoques en el tratamiento de estos problemas.
• '60 efectúa investigaciones en la comunicación Inter-especies, lo que le permite elaborar nuevas teorías sobre el aprendizaje.
• '70 realiza intentos de integrar las intro-visiones de sus investigaciones previas, efectuando revisiones de la teoría darwiniana de la evolución (Espíritu y Naturaleza). Con esto cierra el círculo de sus reflexiones retornando a la biología.

Sus investigaciones y reflexiones abarcaron áreas tan variadas como: antropología, etnología, teoría del aprendizaje, psicología anormal, cibernética, teoría de sistemas, lógica, epistemología, entre otras. Prácticamente, en todas ellas realizó aportes trascendentes e innovadores. Parte muy importante de sus aportes se encuentran en sus obras:

• Pasos hacia una Ecología de la Mente, 1972
• Espíritu y Naturaleza, 1979

Dentro de los principales aportes de G. Bateson podemos mencionar los siguientes:

• Teoría del «doble vínculo» en la génesis de la esquizofrenia. Ella postula que la patología surge en el contexto de los patrones de relación recurrentes de los sistemas vitales en que se desempeña el sujeto y está particularmente ligada a trastornos o incongruencias entre los niveles lógicos de la comunicación.
• Teoría de la comunicación que destaca la importancia del contexto en los patrones y la forma de la comunicación
• Epistemología
• Aplicación de la cibernética a seres vivos y sistemas sociales. Esto implica el definir el estudio de los fenómenos de las ciencias sociales en las pautas que los conectan y los patrones comunes a la base de dichos fenómenos. Ello en contraposición al uso de los principios de la física o tal como diría el propio Bateson, "las leyes del mundo de las bolas de billar", para distinguir o describir los fenómenos de las ciencias sociales. Criticó además el pensamiento cuantitativo occidental como un patrón que no da cuenta del orden natural y postulaba que, para vivir en armonía con los demás seres vivos del planeta deberíamos aprender a pensar como piensa la naturaleza.

Enlaces a más antecedentes de la obra de Bateson
Oikos

[i] Ver El Reencantamiento del Mundo, Morris Berman; Editorial Cuatro Vientos, Santiago de Chile 1987. Página 199.

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DUEÑO DE MIS EMOCIONES

Hoy seré dueño de mis emociones.
Si me siento deprimido, cantaré.
Si me siento triste, reiré.
Si me siento enfermo, redoblaré mi trabajo.
Si siento miedo, me lanzaré adelante.
Si me siento inferior, vestiré ropas nuevas.
Si me siento inseguro, levantaré la voz.
Si siento pobreza, pensaré en la riqueza futura.
Si me siento incompetente, recordaré éxitos del pasado.
Si me siento insignificante, recordaré mis metas.

Hoy seré dueño de mis emociones.

Si se apodera de mí la confianza excesiva, recordaré mis fracasos.
Si me siento inclinado a entregarme con exceso a la buena vida, recordaré hambres pasadas.
Si siento complacencia, recordaré a mis competidores.
Si disfruto de momentos de grandeza, recordaré momentos de vergüenza.
Si me siento todopoderoso, procuraré detener el viento.
Si alcanzo grandes riquezas, recordaré una boca hambrienta.
Si me siento orgulloso en exceso, recordaré un momento de debilidad.
Si pienso que mi habilidad no tiene igual, contemplaré las estrellas.

En definitiva, hoy seré dueño de mis emociones.

Og Mandino

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Juzgando

Por Eduardo Galeano

Es una antigua leyenda china. A la hora de irse a trabajar, un leñador descubre que le falta el hacha. Observa a su vecino: tiene el aspecto típico de un ladrón de hachas, la mirada y los gestos y la manera de hablar de un ladrón de hachas.

Pero el leñador encuentra su herramienta, que estaba caída por ahí. Y cuando vuelve a observar a su vecino, comprueba que no se parece para nada a un ladrón de hachas, ni en la mirada, ni en los gestos, ni en la manera de hablar.

Si juzgas a la gente no tienes tiempo de amarla.

Madre Teresa de Calcuta

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George Soros presagia el fin de la civilización occidental

El gurú de las finanzas George Soros presagió la semana pasada en Nueva York "el fin de la civilización occidental" en una entrevista que concedió a EFE con motivo de la aparición de su último libro, "Tiempos Inciertos".

"¿Qué viene después?, quién sabe. Pero el calentamiento global, la amenaza nuclear, la crisis de los recursos y la guerra contra el terror son peligros que indican que existe una fuerte probabilidad -afirma- de que la civilización occidental se dirige a su fin".

Soros, que descarta que el Islam se convierta en la nueva cultura dominante, dice que "el síntoma" de ese panorama es "el conflicto de Darfur (oeste de Sudan), el primero provocado por el calentamiento global y la lucha feroz por los recursos".

"Lo que ocurre en Darfur es un enfrentamiento entre ganaderos nómadas y agricultores sedentarios que se disputan los recursos de una tierra empobrecida por la desertización. No hay sitio para todos y por eso el conflicto se extiende a Chad", explica.

"Es la primera de lo que llamo las otras guerras que se avecinan y que, aparte de la conocida como guerra contra el terror, amenazan la civilización de Occidente", opina.

Aunque en tono algo menos apocalíptico, esas "otras guerras", la campaña contra el terrorismo, el calentamiento global y la amenaza nuclear son identificados en "Tiempos Inciertos" como los factores que "ponen en peligro nuestra supervivencia".

En clave de testamento ideológico y presentado como "lo más parecido a unas memorias", el título revela a un autor que a los 75 años le interesa más el pensamiento que las finanzas, tras una biografía azarosa en la que ha forjado un imperio económico.

La vida de George Soros es un buen espejo de los dos últimos tercios del siglo XX: sufrió como judío la persecución nazi en su Hungría natal, escapó de ese país por la ocupación soviética y emigró a Estados Unidos, donde ganó dinero a raudales.

Soros llegó en 1992 a "tumbar" al Banco de Inglaterra -al vender de manera masiva libras esterlinas y comprar marcos alemanes, lo que devaluó la divisa británica- y con 7.300 millones de dólares poseía en 2005 la 57 fortuna del globo, según la revista Forbes.

Ese patrimonio lo cimentó sobre todo en su audacia inversora en los mercados internacionales de divisas y en el de la especulación inmobiliaria en su país de adopción, cuyo futuro inmediato, sin embargo, no le incita al optimismo.

"Estados Unidos está condenado a perder su posición dominante y eso tendrá graves consecuencias para el mundo", escribe Soros en su libro, en el que responsabiliza al presidente estadounidense, George W. Bush, de "descarriar" a su país con "la guerra contra el terror".

"La guerra contra el terror ha causado un terrible daño a nuestra reputación en el mundo (...) por lo que ahora hay mucha más gente dispuesta a arriesgar su vida para atacar a los estadounidense de la que había antes del 11-S", dice.

Soros califica de "inevitable" que la dinámica militar emprendida por Estados Unidos desemboque en una conflagración con Irán, sobre la que advierte que "será un gran desastre".>
"Vamos hacia la colisión y la única pregunta por responder es cuánto falta para que se produzca", apunta tras subrayar que Irán -al que considera el mayor beneficiado de la guerra de Irak- no abandonará su ambición de acceder a las armas nucleares.

En el texto culpa también a la sociedad norteamericana de "despreocupada"; esto es, de no querer afrontar la realidad. "Preferimos que nuestros líderes electos nos hagan sentir bien a que nos digan la verdad, preferimos que los medios de comunicación nos entretengan a que nos informen", denuncia.

George Soros, conocido también por sus múltiples proyectos filantrópicos, no renuncia, pese a todas las dificultades que adelanta, a "hacer del mundo un mejor lugar".

"He llegado a pensar que puedo influir en el curso de los acontecimientos porque reúno tres cualidades: creo que tengo cierta comprensión de la Historia, poseo firmes creencias éticas y he ganado mucho dinero", expone.

"Mucha gente tiene uno o dos de esos atributos pero la combinación de los tres resulta poco habitual", recuerda Soros desde su despacho en el trigésimo segundo y último piso del rascacielos de la Séptima Avenida donde tiene la sede su fundación.

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